Inflace ovládla celosvětový trh a v dohledné době její sevření nepovolí.

Nárůst nákladů narušuje zavedená obchodní pravidla v mezinárodním měřítku, většina vedoucích pracovníků středně velkých společností ve svém pracovním životě žádnou výraznou míru inflace nezažila. Jedná se o nového a nebezpečného protivníka. Slovy bývalého amerického prezidenta Ronalda Reagana: „Inflace je násilná jako zloděj, děsivá jako ozbrojený lupič a smrtící jako nájemný vrah.“

Společnost Grant Thornton vypracovala seznam zásadních opatření, která je k řešení tohoto problému třeba přijmout. 

V tomto článku:

• Nárůst nákladů narušuje zavedená obchodní pravidla v mezinárodním měřítku
• Postupujte podle „Základního akčního plánu pro řízení v době inflace“
• Opatření č. 1: Rozpoznejte a zmírněte rizika inflace pro vaši firmu
• Opatření č. 2: Přijměte opatření k omezení růstu externích nákladů
• Opatření č. 3: Zajišťujte více činností přes subdodavatele, aby se snížily náklady a zmírnil nedostatek pracovních sil
• Opatření č. 4: Zlepšete svou představu o skutečných nákladech na služby klientům
• Opatření č. 5: Změňte svou cenovou strategii tak, aby lépe odpovídala růstu nákladů.
• Opatření č. 6: Přijměte opatření ke zlepšení kapitálové struktury
• Opatření č. 7: Přijměte opatření ke zlepšení vnitřní efektivity a nákladů a/nebo ke snížení množství odpadu
• Společnosti upřednostňují správná opatření

Průzkum Grant Thornton International Business Report, vycházející z dat přibližně 10 000 podniků ve 28 světových ekonomikách, ukazuje, že náklady v posledních dvanácti měsících rychle rostly. Zeptali jsme se na odhad, o kolik se změnily následující náklady za posledních dvanáct měsíců.

Podle zjištěných údajů jsou obavy z klíčových kategorií nákladů na celém světě rekordní nebo se rekordní výši velmi blíží. Podniky střední třídy ve 28 sledovaných zemích hlásí za posledních 12 měsíců průměrný nárůst cen surovin o 21 % a nárůst cen energií/služeb a dopravy o 20 %. Bankovní / úrokové náklady mezitím vzrostly o 16 % a daňové náklady se zvýšily o 17 %.

Tento prudký nárůst cen narušuje zavedená obchodní pravidla a zdá se, že v krátkodobém až střednědobém horizontu bude pokračovat. Světová banka a další instituce srovnávají růst cen s růstem cen v 70. letech 20. století, kdy rovněž převládal nízký hospodářský růst. Andrew Webb, hlavní ekonom společnosti Grant Thornton v Irsku, říká, že „nálada ohledně inflace se na začátku roku 2022 rychle změnila z přechodné záležitosti, týkající se převážně dodavatelského řetězce a uvolnění zadržované poptávky, v pevněji zakořeněný problém. Kontext globální inflace nyní vystihují slova ‚vyšší po delší dobu‘.“

Postupujte podle „Základního akčního plánu pro řízení v době inflace“

Aby společnosti střední velikosti na celém světě přežily a prosperovaly, musejí dělat to, v čem jsou dobré: přizpůsobovat se. Abychom jim pomohli, využili jsme rozsáhlých zkušeností a znalostí trhu v rámci sítě Grant Thornton a vypracovali jsme „Základní akční plán pro řízení v době inflace“. Plán obsahuje sedm opatření, která by podle našeho názoru měly všechny středně velké podniky přijmout – nebo jejich přijetí alespoň zvážit – aby se s touto hrozbou vypořádaly. 

Vedoucí globálního poradenství společnosti Grant Thornton International Ltd., Mike Ward, říká: „Není to seznam všeho, co by společnosti mohly udělat, ale základní počáteční opatření s maximálním dopadem. Tyto kroky podnikům pomohou toto obtížné inflační období překonat a učiní je odolnějšími vůči případnému zpomalení ekonomiky, které je v důsledku inflace reálným rizikem.“

Peter Bodin, generální ředitel společnosti Grant Thornton International Ltd., k tomu říká: „Během pandemie naše mezinárodní síť členských firem spolupracovala, abychom klientům pomohli řešit problémy spojené s COVIDem-19. Nyní opět shromažďujeme síly, abychom mezinárodním podnikům na našich trzích společně pomohli vypořádat se s inflačními tlaky. Tento akční plán představuje to nejlepší z našich úvah a náš závazek vůči udržitelnému mezinárodnímu růstu pro trh středně velkých společností.“

Opatření č. 1: Rozpoznejte a zmírněte rizika inflace pro vaši firmu 

Jen velmi málo podniků v mezinárodním měřítku má předem připravené plány pro zvládání vysoké a dlouhodobé inflace a všechny podniky by měly identifikovat rizika a vypracovat plán na jejich zmírnění. Nejde o záležitost pro jednoho či dva klíčové manažery v uzavřené místnosti. Inflace se dotýká všech částí podniku, a proto „ty nejlepší plány zahrnují nejvíce hledisek,“ říká Mike.

„A vedou váš tým vedoucích pracovníků k tomu, aby poodstoupil a pracoval napříč celou organizací na širších strategických otázkách a na tom, jak je řešit. Například není žádoucí, aby finanční skupina posuzovala ziskovost zákazníků izolovaně a vypověděla smlouvu nesprávným zákazníkům.“  

Po vypracování bude třeba plán pravidelně revidovat, aby se vyvíjel v souladu s hrozbou. Vedoucí poradenství pro velké podniky ve společnosti Grant Thornton ve Velké Británii Robert Hannah rovněž zdůrazňuje, že je důležité přehodnotit běžné podnikové plánování. „Dříve bývalo plánování poměrně snadné. V současné době může inflace snížit marže tak rychle, že na přesnosti opravdu záleží. Podniky tedy musejí plánovat častěji, zvažovat širší škálu výsledků a dobře je modelovat.“   

Opatření č. 2: Přijměte opatření k omezení růstu externích nákladů

To je něco, co podnikům doporučujeme zvážit od chvíle, kdy se inflace začala projevovat. Mezi tato opatření patří uzamčení cen, hromadné nákupy, vyjednávání nových podmínek s dodavateli nebo změna dodavatele. V prostředí vysoké inflace mohou tato základní protiopatření skutečně ovlivnit omezení nákladů a ochranu marží.

Ben Yokell, národní lídr pro oblast zajišťování dodávek a transformace dodavatelského řetězce společnosti Grant Thornton LLP v USA, doporučuje společnostem, aby pečlivě přezkoumaly smlouvy s dodavateli a hledaly možnosti, jak zlepšit podmínky či dokonce na služby a zboží vypsat výběrové řízení. „Mnoho společností vstupuje na trh pouze v klesajícím prostředí, ale přehodnocení dodavatelské základny a poskytovatelů třetích stran na rostoucím trhu může být stejně cenné. Inflační tlaky zvyšují náklady, ale ne všichni dodavatelé reagují symetricky.“

Mnoho společností se sice proti růstu cen zajišťuje hromadnými nákupy nebo předběžnými objednávkami, to však vytváří další tlak na zásoby, provozní kapitál a požadavky na skladovací prostory. Ben radí společnostem, aby „využily pokročilé techniky optimalizace zásob, průmyslové inženýrství a zkušené týmy/dovednosti pro zlepšení provozu k optimalizaci distribuční stopy a návratnosti investic do zásob“.

S hromadným nákupem, je-li prováděn prostřednictvím dceřiných společností, jsou také spojeny důležité dopady na zisk a daně. Peter Vale, partner pro mezinárodní daně ve společnosti Grant Thornton v Irsku, vysvětluje: „Jsou-li všechny nákupy vedeny přes určitou dceřinou společnost, je třeba zvážit důsledky převodních cen.  V některých případech, v závislosti na umístění dceřiné společnosti a podstatě „v terénu“, by to kromě zmírnění inflace mohlo vést i k daňovým úsporám.“

Mike zdůrazňuje, že k omezení externích nákladů je vhodné využívat více strategií a nespoléhat se pouze na jednu. A i když bouchnout do stolu a požadovat ústupky v oblasti cen a podmínek může u některých typů dodavatelů fungovat, je stále častěji potřeba s dodavateli více spolupracovat, zejména vzhledem k silnému napětí, které nyní v dodavatelských řetězcích panuje. Více informací o strategických dodavatelských partnerstvích naleznete zde.

Opatření č. 3: Zajišťujte více činností přes subdodavatele, aby se snížily náklady a zmírnil nedostatek pracovních sil

Outsourcing se může zdát jako staré řešení nového problému, jeho výhody jsou však nyní pro mezinárodní společnosti, které chtějí snížit náklady a řešit nedostatek kvalifikovaných pracovníků, pádnější než kdy dříve. Indie je jednou z klíčových globálních destinací pro outsourcing a Devesh Uniyal, partner – finanční ředitel a lídr pro oblast služeb a řešení podnikových procesů ze společnosti Grant Thornton v Indii, vysvětluje, že náklady na služby v oblasti outsourcingu ve srovnání s vnitropodnikovými týmy v posledních několika letech klesly.

„Outsourcingoví partneři investovali velké prostředky do automatizace a vyvinuli nové modely služeb, které vám mohou poskytnout okamžitý přístup k vyšší efektivitě prostřednictvím sdílených technologických platforem a center. Došlo také ke geografickému posunu v umístění lidí pracujících v oblasti outsourcingu, což má pozitivní vliv na náklady. Před COVIDem-19 se lidé stěhovali za prací do drahých měst první úrovně. Nyní se lidé vracejí do měst druhé a třetí úrovně a pracují z domova s nižšími náklady.“

Další partner, Siddharth Talwar, dodává: „Pro doplnění výhod outsourcingu by se podniky měly podívat na současnou podobu svých procesů a prozkoumat možnosti optimalizace prostřednictvím řady moderních technologických nástrojů. Vhodným příkladem je transformace finančních funkcí, která nejen zeštíhluje procesy, ale také přináší přesnost a efektivitu.“

Související strategií, kterou společnosti uplatňují, je přemístění provozů do jurisdikcí s nižšími náklady, aby pomohly zvládnout mzdové náklady a inflaci obecně. Peter Vale říká, že týmy Grant Thornton vedou s řadou společností rozhovory o přemístění, ale znovu upozorňuje, že to má opět své daňové aspekty.
„Možná se váš výzkum a vývoj v současné době nachází v jurisdikci s vysokými náklady a vy hledáte levnější alternativy.  Je důležité zvážit daňový dopad přemístění klíčových činností. V případě přemístění rolí ve výzkumu a vývoji, které vytvářejí přidanou hodnotu, by to mohlo vést k připsání dodatečných daňových zisků této jurisdikci, zejména v prostředí po erozi základu daně a přesunu zisku.“

Opatření č. 4: Zlepšete svou představu o skutečných nákladech na služby klientům

Odborníci společnosti Grant Thornton se shodují na tom, že většina středně velkých společností na celém světě stále nekalkuluje přesně a pravidelně náklady a zisky jednotlivých zákazníků, jež obsluhuje. Segmentace zákazníků však poskytuje zásadní informace, pokud chcete v tomto období chránit vlastní ziskovost aktivním řízením zákaznické základny.

Chris Smith, ředitel pro podnikové poradenství společnosti Grant Thornton LLP v USA, říká, že dokonce ani ve vyspělé ekonomice, jako jsou Spojené státy, společnosti střední velikosti neprovádějí segmentaci zákazníků v potřebné míře. „Provádějí segmentaci produktů, segmentaci účtů, ale málokdy zavádějí programy a systémy, jež by jim umožnily porozumět skutečným segmentům zákazníků a ziskovosti jednotlivých segmentů.“

Jakmile jsou segmenty zákazníků jasně definovány, je potřeba se zaměřit na pochopení nákladů na obsluhu jednotlivých segmentů.  Zdůrazňuje, že je důležité si ujasnit, jaké náklady jsou do těchto výpočtů zahrnuty – například náklady na dodavatelský řetězec, prodej a marketing a úspěch u zákazníků – a vhodně je přiřadit jednotlivým segmentům zákazníků. „Nejde ani tak o přesnost, jako spíše o důslednost. Vždy říkám, že žádný dokonalý vzorec neexistuje. Důležité ale je používat rok co rok stejný vzorec, aby byly výsledky srovnatelné.“

Mike tuto radu také potvrzuje a říká, že dohodnout se na vzorci přináší problémy kvůli protichůdným zájmům různých funkcí. „Abychom se vyhnuli válce mezi jednotlivými funkcemi, hrajeme často důležitou roli při vnášení know-how a nezávislosti do této činnosti a při získávání souhlasu všech.“

Opatření č. 5: Změňte svou cenovou strategii tak, aby lépe odpovídala růstu nákladů.

Jedinečné poznatky společnosti Grant Thornton ohledně středního trhu ukazují, jak rychle mnohé společnosti za posledních 12 měsíců zvýšily ceny. Přibližně 52 % světových společností zvyšuje ceny přesně v souladu s náklady a dalších 35 % zvyšuje ceny více než náklady.

Jedná se o mimořádnou ukázku schopnosti diktovat ceny. A pro vedoucí pracovníky může být lákavé myslet si, že se na to mohou v budoucnu spolehnout. „Společnosti by se zvyšováním cen měly zabývat stále, nemohou se však z tohoto problému vymanit jen s pomocí cenotvorby,“ říká Mike. „Nedávné zvýšení cen bylo podpořeno zvláštní kombinací silné poptávky a nedostatku nabídky. Ty nebudou trvat věčně. Společnosti musí přijmout řadu různých opatření, aby se s inflací vypořádaly.“

Zvyšování cen s sebou nese řadu rizik – zejména ztrátu zákazníků a konkurenceschopnosti. Chris radí společnostem, aby se před úpravou cen zaměřily na zkušenosti zákazníků (a z nich plynoucí náklady na obsluhu) spolu se ziskovostí. „Měli byste začít tím, že přizpůsobíte zážitek různým segmentům. Jsou-li zákazníci ztrátoví, můžete se rozhodnout zážitek omezit, abyste zvýšili ziskovost.“

Pokud je přesto třeba ceny zvýšit, je třeba zvážit více faktorů: stávající smluvní podmínky, načasování zvýšení, povahu zvýšení v minulosti, na koho se má zvýšení vztahovat, zda můžete zvýšení spojit s novými funkcemi a ochotu zákazníků platit. Je zde zapotřebí umění a vědy, a pokud nemáte interní kapacity pro tvorbu cen, může být rada zvenčí neocenitelná. 

„Příliš často se společnosti rozhodují o cenách na základě toho, co se jim děje. Mohou zvýšit ceny o 7 %, aby vyrovnaly 7% nárůst nákladů. Pokud se však chystáte provést změnu cen, nedělejte to jen proto, abyste pokryli dopad, který na vás něco mělo. Zhodnoťte ochotu zákazníků platit a snažte se jí přiblížit. Možná budete překvapeni, čeho můžete dosáhnout,“ říká Chris.

Velmi důležité je také to, jak se zákazníky v souvislosti se zvyšováním cen komunikujete. Všichni naši lídři zdůrazňují význam otevřené komunikace, při níž vysvětlujete tlaky a snažíte se se zákazníky spolupracovat na minimalizaci problémů. Chris také navrhuje, abyste se snažili spojit navýšení s novými úrovněmi služeb nebo funkcemi produktu, nebo dokonce zjistit, co už zákazníci dostávají zdarma a co byste jim mohli případně rozšířit a zpoplatnit.

Brad Rolph, národní lídr v oblasti převodních cen společnosti Grant Thornton LLP v Kanadě a společný globální lídr, zdůrazňuje, že je důležité, aby převodní ceny mezi spojenými osobami stranami také držely krok s náklady. „Mnoho převodních cen je založeno na nákladech, takže společnosti musí tato zvýšení pečlivě sledovat a zapracovat je do svých cen. Často se to nedělá, neplatí se dostatečné DPH a vlastní oceňování je špatné. Společnosti by měly své standardní náklady častěji revidovat nebo přejít na administrativně jednodušší metodiku.“

Opatření č. 6: Přijměte opatření ke zlepšení kapitálové struktury

Rostou nejen náklady na vstupy, ale také náklady na kapitál, jelikož se zvyšují úrokové sazby, aby se omezily inflační tlaky. Společnosti musejí optimalizovat své kapitálové náklady a také se zaměřit na zvyšování nebo snižování úrovně provozního kapitálu, aby odpovídal jejich potřebám. 

Robert doporučuje podnikům, aby pečlivěji sledovaly svou kapitálovou pozici. Jsou-li podniky zdravé a mají dostatek hotovosti, mohou v krátkodobém horizontu zvážit strategie, jako je nákup ve velkém, aby překonaly inflaci. Pokud je tomu naopak, možná se budou muset zaměřit na získání dalšího kapitálu a řízení dluhu.  „Čím dříve se kapitálové problémy začnou řešit, tím je to jednodušší a tím více je možností,“ doporučuje. 

Robert zdůrazňuje, že banky budou v tomto prostředí nevyhnutelně opatrnější při poskytování úvěrů. „Možná nepůjdete k jedné finanční instituci, kde byste získali vše, co potřebujete. Možná se budete muset poohlédnout po jiných poskytovatelích a zdrojích kapitálu a vybírat si. Dostupnost financování se změní, stejně jako se změní význam různých zdrojů, takže společnostem prospěje, když si nechají poradit ohledně jiných produktů a struktury.“

Opatření č. 7: Přijměte opatření ke zlepšení vnitřní efektivity a nákladů a/nebo ke snížení množství odpadu

Je jen omezené množství věcí, které můžete udělat pro to, aby se do vaší firmy nepromítly vyšší ceny, a jakmile se tak stane, další věcí, na kterou je třeba se zaměřit, je interní efektivita. Pokud dokážete udělat více s menšími náklady a omezit plýtvání, můžete kompenzovat vyšší ceny – a snížit dopad na životní prostředí.

Skutečnou hnací silou interní efektivity je technologie. Společnost Grant Thornton právě zveřejnila článek, ve kterém se zabývá tím, jak může digitální technologie pomoci zvýšit efektivitu středně velkých firem a kam investovat, abyste dosáhli největších zisků. Mezi tyto oblasti patří automatizace, robotika a strojové učení. Tyto technologie zvyšují produktivitu tím, že snižují náklady na výstupy a umožňují společnostem efektivněji využívat lidský kapitál. Pro pochopení skutečných nákladů (viz výše) jsou také velmi důležitá data, která hrají zásadní roli jako podklad pro firemní rozhodovací procesy. 

Rozhodování o způsobu využití digitálních rozpočtů vyžaduje pečlivé plánování, říká Xavier Lecaille, globální lídr pro oblast řešení podnikových procesů ve společnosti Grant Thornton International Ltd. Před provedením významných investic musí společnosti vyhodnotit rizika a návratnost, což je málokdy jednoduché. „Není to jen technologický projekt, jde o projekt řízení změn. Pokud zavádíte do svých procesů technologie, musíte svou organizaci transformovat.“

Snížení množství produkovaného odpadu je často výhodou vyšší efektivity, ale zaslouží si také samostatnou pozornost. Elaine Dalyová, globální vedoucí podnikového poradenství ve společnosti Grant Thornton International Ltd., rozlišuje osm hlavních typů plýtvání, včetně méně zjevných oblastí, jako je nedostatečné využití dovedností, zbytečné přesuny zdrojů a čas strávený čekáním. „Některému plýtvání se vyhnout nelze, ale většiny si prostě nevšimneme nebo ho ignorujeme. Jeho řešení může vaší firmě ušetřit spoustu peněz.“

Společnosti upřednostňují správná opatření

V našem nejnovějším průzkumu, který jsme provedli v květnu a červnu, jsme se dotazovali přibližně 5000 středně velkých společností, jaká opatření přijaly nebo plánují přijmout, aby se smysluplně vypořádaly s vyššími náklady a obavami z inflace. Výsledky jsou uvedeny níže.

Skutečně povzbudivé je, že jen velmi málo společností nedělá nic a že střední trh upřednostňuje to, co v našem akčním plánu doporučujeme. Šest ze sedmi nejvýznamnějších prováděných opatření je v dokonalém souladu s naším plánem. Středně velké společnosti tedy upřednostňují ty správné věci. Jediným doporučeným opatřením, které se umístilo mimo sedm nejlépe hodnocených oblastí, je „outsourcing více činností za účelem snížení nákladů“, což si rozhodně zaslouží větší pozornost vedoucích pracovníků.

Zajímavé je, že do se první sedmičky z pohledu středně velkých firem, ale ne do té naší, dostalo „zaměření na diferenciaci produktů nebo služeb“. Jde o něco, co jsme doporučovali v předchozím vydání Global business pulse, jelikož to má význam při zvyšování schopnosti diktovat ceny a pro náš seznam jsme to zvažovali. V porovnání s ostatními doporučeními však může trvat delší dobu, než se dostaví přínosy.  

Vedoucí představitelé musí nyní urychlit pokrok

„Znepokojující je poměrně nízký podíl společností, které přijímají potřebná opatření v oblasti inflace,“ poznamenává Mike. „I ty nejoblíbenější kroky provádí jen zhruba jedna třetina všech středně velkých firem. To je příliš málo. Společnosti musejí všechny tyto páky využívat již nyní.“

Peter Bodin uzavírá: „Náš základní akční plán pro zvládání inflace je praktickým a aktuálním nástrojem pro každého lídra na trhu středně velkých firem, který se v současné situaci zaměřuje na mezinárodní růst. Tento plán poskytuje rámec pro rychlé posouzení současného stavu společnosti a rozhodnutí, na co se zaměřit, aby se ochránila před inflačními tlaky.“

S mnoha klienty v současnosti probíráme, jak můžeme jejich plány podpořit. Pokud se chcete do debaty zapojit také, ozvěte se nám. Pomohli jsme předchozím generacím podnikatelů překonat inflaci a máme institucionální znalosti a schopnosti, abychom to udělali znovu, pro vás.

Přečtěte si původní článek v angličtině na webu grantthornton.global

AUTOŘI:

Peter Bodin CEO, Grant Thornton International Ltd.

Andrew Webb Chief economist, Grant Thornton Ireland

Mike Ward Global head of advisory, Grant Thornton International Ltd.

Robert Hannah Head of large corporate advisory, Grant Thornton UK

Ben Yokell National sourcing and supply chain transformation leader, Grant Thornton LLP in the US

Peter Vale Partner, international tax, Grant Thornton Ireland

Devesh Uniyal Partner – CFO services and business process solutions leader, Grant Thornton in India

Siddharth Talwar Partner – CFO services, Grant Thornton in India

Brad Rolph National transfer pricing leader, Grant Thornton LLP in Canada

Xavier Lecaille Global leader of business process solutions, Grant Thornton International Ltd.

Elaine Daly Global head of business consulting, Grant Thornton International Ltd