V první polovině minulého roku jsme byli vybráni, abychom klientovi pomohli s implementací nového Document Management Systemu (DMS) po procesní a projektové stránce. Grant Thornton Advisory mělo původně vedle projektového řízení a řízení dodavatele realizovat také Quality Assurance nového systému jak z pohledu IT, tak z pohledu logiky nově nastavených procesů, které se staly poměrně významnou částí celé implementace. Dodavatel DMS byl vysoutěžen separátním zadávacím řízení.

Hned zkraje projektu došlo k zásadní změně v rámci plánovaného harmonogramu. Z důvodů expirace licence stávajícího řešení podatelny bylo nutné předřadit vývoj nové podatelny v DMS před agendy smluv, objednávek a faktur. Vzhledem k tomu, že jednotlivé agendy na sebe v jistých ohledech navazují, bylo nutné harmonogram oproti původní verzi významně přepracovat.

V úvodu projektu jsme se zaměřili převážně na efektivní nastavení komunikace mezi klientem, dodavatelem DMS a námi. Na pravidelných schůzkách jsme projekt řídili na základě harmonogramu a registru úkolů, který byl pravidelně aktualizován o další úkoly v závislosti na realizované postupy v rámci implementace. Jelikož byla samotná implementace DMS rozdělena do několika agend (např. smlouvy, objednávky, podatelna apod.), došlo ve spolupráci s klientem a dodavatelem k nastavení hlavních milníků pro předávání agend do produkčního prostředí, tedy samotnému spuštění u klienta. Každému předání předcházela analýza, vývoj a testování na straně dodavatele, nás a klienta.

V průběhu projektu se u dodavatele projevily nedostatečné kapacity pro řešení rozšířeného zadání, které bylo v počátku projektu definováno. Z tohoto důvodu jsme se do projektu oproti původnímu zadání více zapojili a zpracovali jsme procesní analýzu včetně návrhu budoucího stavu v novém DMS u několika agend. Tato práce obsahovala kromě "standardní" analýzy stávajícího stavu také validaci nejen se zástupci na straně klienta, ale i s dodavatelem systému z pohledu realizovatelnosti a náročnosti vzhledem ke smlouvě a danému scope projektu. Díky tomuto rozšířenému mandátu od klienta se podařilo uvolnit ruce dodavateli, který měl prostor pro realizaci odsouhlaseného zadání a tím splnit požadované termíny.

Za relativně komplikující se ukázala skutečnost, že budoucí řešení DMS musí mít blízké vazby na systémy třetích stran. Tyto vazby, díky kterým měla být práce zaměstnanců co možná nejjednodušší, a nutnost vývoje příslušných rozhraní, vedly spolu s poměrně složitou komunikací s dalšími stranami ke zpoždění oproti nastavenému harmonogramu. Například v rámci jednoho procesu bylo nutné vytvořit vazbu, na které se zároveň podílelo celkem pět stran, které jsme museli koordinovat. S obdobnými překážkami se setkáváme na projektech poměrně často. Proto je důležité si v rámci úvodní části projektu identifikovat všechny zainteresované strany a jejich požadavky na součinnost, pokud to není provedeno již před samotným zahájením projektu. Tento bod se zároveň velmi často objevuje i v analýze rizik projektu, proto je důležité podobná rizika mitigovat včasnou komunikací.

Neméně složitou se ukázala být i procesní stránka celé implementace nového DMS včetně návazností na ostatní projekty, které u klienta v danou chvíli běžely. Dodavatel systému očekával od klienta poměrně jasné zadání, které mělo být v rámci analytické části projektu vydefinováno. Vzhledem ke složitosti, velkému objemu informací a dalším běžícím projektům, bylo nutné přejít na více agilní přístup při analýze a vývoji systému. Tato změna znamenala zejména další úpravu harmonogramu, který byl specifikován do většího detailu, a nutnost zvýšení frekvence schůzek projektového týmu na dvě týdně. Veškeré informace se tak vzájemně předávaly velmi rychle a bylo možné celý projekt řídit po malých iteracích, kdy klient viděl postupné změny, které mohl pravidelně testovat a zároveň poskytovat připomínky v samotném průběhu vývoje.

Vzhledem ke komplexnosti, provázanosti na ostatní systémy a další projekty a důležitosti samotného DMS, se tato implementace řadí mezi klíčové projekty klienta. Zároveň v průběhu projektu docházelo ke změnám priorit jednotlivých částí a v rámci Change Managementu docházelo jak k drobným úpravám, tak i k zásadnějšímu rozšíření původních funkcionalit např. rozšíření o protikorupční program, jehož vybrané procesy byly integrovány a podporovány novým DMS (zejména se jednalo o procesy prověřování zaměstnanců a třetích osob, poskytování darů a sponzoringu či schvalování konkurenční výdělečné činnosti). Na tomto projektu se projevil typický rozsah požadavků, úprav a změn na implementaci nového systému do již fungujícího prostředí. Každý takto rozsáhlý projekt je jedinečný a překážek pro jeho úspěšné dokončení může být několik, proto je pro klienta výhodou, když má partnera, na kterého se může spolehnout.